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苏州品安鑫培训基地的私家花园

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确保管理咨询项目成功的五势:育、促、借、用、成  

2017-05-23 11:43:06|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        任何变革,究其根本还是寻求人们思想的变革。趋祸避害是人的本能,对于未知的变化,多数人有本能的抵制心理。因此对于变革也是一样,先知先觉或者对现状不满勇于偿试改变的领头人,永远是少数的。如何让这少数的声音能汇集到一起,带动更多的从参与到支持和推动变革的洪流中,这既需要专业知识的引导,同时也需要技巧与临机变对的发挥。


        项目五势模型偿试以育、促、借、用、成针对不同的时期不同的背景以不同的方式,最终寻求唤起多数人支持推动以增强变革的力量,达成变革的预期目标。


    育势:五势中的“育”,其重点在于如何挖掘和培植那些支持变革的力量,使这些力量能敢于冒出头来,形成星星之火,再辅以后期的“促势”,使其可以燎原。


        从一般规律上来讲,任何变革之初,大家对现状可能有不满,但尚缺乏指导性的改变力量,大多数人仍是习惯于旧的思维方式,在这种情况下,硬性推动变革,往往因为变与不变的力量相距太大,难以推动。


        那么在ERP中如何培植这种育势呢?以当初对SY重工业务流程的诊断为例,进入企业一周左右时,就发现了企业生产运营组织体系存在较为严重的缺乏,由于计划管控无力,导致材料往往在到组装车间马上开工时,才发现材料的短缺和不足。


        曾发生了在冷作车间下了五件料,到机加变成了三件,到组装车间只有一件了,而其余四件,各车间都说不清去哪了?


        还有件事说组装车间装配时,发现某一个小的零部件没有,问机加车间,机加调度是已经下了计划呀,于是追踪到某工作台,结果加工者那天休息,于是等到次日这名加工者上班时,调度去问原因,那个加工者从工作台的抽屉中拿出这个加工件的毛坯和图纸说,这个好象有些问题,所以就没加工而是生产其它的了?


        员工在生产异常时,不进行汇报,而是选择了自行改变生产计划,其导致的结果就是组装车间在需要组装时没料可用。但就当时企业的状况是大家对此类事习以为常,所以发生这件事时,员工也理直气壮,认为这不是他的错,调度也说不出啥来。当时同各车间主任交流时,他们并不认这类似情况是什么大错,这个实际上是环境因素让他们对此类事见怪不怪了。类似的情况,前不久在另一个企业同其生产副总交流时,这位企业的生产副总自己也感叹说,其实最早时我们也觉得这是问题,但时间一久,发生类似的事件一多,就麻木了,认为一切都是正常的了。


        前例企业,当时除了每周进行一次管理理论的培训之外,另外还采取了引入新鲜血液的方式并最终取得了相当好的结果。当时考虑到企业计划体系的薄弱,从增加生产运营体系管控的角度,向企业建议招聘一些新的基层管理干部以充实力量,在招聘的人员中,重点选择机械行业有过相关经验的人员。面试时,先由配合招聘的员工领其到工厂各车间转一转,而后回来交流,问其对工厂状况的看法,了解其以往工作的背景。


        往往有的应聘人员首先会说企业如何如何的好,如何的想加入到这家公司来,再进行引导,问你看到了哪些问题,你结合自己过去的企业经验,是否有所改进的建议或者你认为如何可能更好。对于提不出建议的或者说自己企业以前如何不好,甚至都倒闭的了,一律不会录用。最终剩下了四、五名被录取,但人员暂不定岗,全部集中管理,白天安排其到各车间去实习,所谓实习,就是自己到车间转、看,了解车间的实际生产状况。晚上再把他们招集到一起,组织学习,同时讨论他们在车间中看到的问题,并结合培训让他们提出改进的思路和建议。


        如此一个多月后……对这些新员工提出进行实习汇报的要求,要求他们每个人结合这一个多月的车间实习和每天晚上的企业管理培训内容,对车间管理提升改善建议,起初这些新员工也有畏难情绪,但最终还是完成了PPT内容的编写。再对其PPT内容进行审核,最后由生产副总招集生产运营体系及各车间主任、调度一起来进行评审,结果反响非常之大,几个车间主任都私下要求,希望这些新员工能分配到车间给他们当副手。借众人之口讲出你所希望或想要讲的事,如何培植、推动和加强寻求改变的力量。


        我们常说实施ERP前应该先要BPR,而BPR讲的就是要改变企业原有的业务模式,或者至少对部份关键业务模式寻求改变,为什么要在实施ERP前进行BPR呢?这个问题在我们《流程为啥要优化?》一切中早有讨论的。那么这个BPR实际上就是一种变革,是一种使人们改变旧有思维运作方式的变革,同时为后续ERP的实施又是改变旧有习惯方式的变革打基础。


        如改变这种认识,使大家清醒了恢复对问题异常发生的判断培训以提升其意识固然重要,但对于不同的企业还可以有不同的方式针对进行。


        在笔者经历的另一个大型国企的ERP目中,起初也是困难重重,当时企业派出实际推行项目实施的人员只是一般的职员,在国企推行ERP项目,这样的职历其畏难情绪可想而知。其经常讲到的话是“这在我们这是不可能实行的”,这样的话,每当他讲出来,都对他进行严历的批评,直到这个人不敢再讲这句话。当然在当时是安排了“每周一讲”包括《大象真的可以跳舞》、《制造企业提升秘密》、《中日美企业比较》、《做一个优秀的一线经理》等课程。其结果在后期同集团讨论项目问题时,这位当初经常讲“这在我们这是不可能实行的”激烈的站出来维护顾问的意见,并批评那些惯于守旧,不愿推进项目的那些集团干部们。



    促势:注意观察发现一些在企业恰在当时发生的小事,分析与项目的相当性,加强引导,扩大影响面或形成说服力,从而形成正向推动影响力。


【促势之一:承上启下】

        如上面讲到的实习生汇报案例,就各车间问题的分析(实际上为晚上培训与车间实际问题相结合后整理出的最贴近实际的问题)在其汇报后,极容易打动车间主任。各车间主任在这个时候,就较为容易的对提出的这些问题进行反思。很明显的嘛,外面来的实习生在车间待一个多月就能发现这些问题,为什么自己对这些问题没感觉了呢?由此触动其对管理现状有个思考过程,再辅以一些科学管理方面的培训,在这个时候,车间主任的学习热情往往从形式上被迫学习到主动了解性的求知学习了。这个案例的促势实际上是从由前面育势中推演过来的,就是前育势播下了种子,并使种子发芽,形成对比,并揭示出问题,从而触动相关方的思考,再进行一定的培训,使相关方更能够结合自己的实际来寻求对问题现状的改变。


【促势之二:困境抽丝】

        前面的例子,是由于顾问对企业长期服务,是具有连续性的育势、促势包括后面的借势、用势及至最终的成势。但有些项目可能并不是长期合作的项目,在这种情况下,要能及时的把握和发现企业的一些实际问题来深化问题,探究其深层次原因。如昔日重庆某项目,在调研时,同其生产科长交流,生产科长说企业的BOM不准确,由此导至生产材料的配套与生产实际需求相脱解,为此他曾经试图花了两三个月的时间,专门整理这个BOM但效果却很不理解。这个实际上是漫谈式交流中生产科长诉说的一个难处,就这个问题,当时与之分析为什么花了两个月时间却没能理清BOM的原因,由于在IPD这个环节中,研发部只关心产品的设计构成,而生产车间是要考虑如何装配更加便利,所以生产工艺在更帖近生产实际的情况下,往往更改了BOM的一些构成。同时,由于在产品设计过程中,依据的是老国企的以产品为中心的设计方式,所有的物料编码也是以产品为中心的,虽然在一些零部件是通过代码借用方式实现了,但还是造成了一物多码存在的可能性,这样,在实际生产加工过程中,串料的可能性又增加了,而产品变更时,还会延伸出很多问题,包括借用料是否仍然适用等问题,这样就会发现一个问题一追查,就会发现问题越来越多,无从下手,这个也是这位生产科长说整理两三个月BOM也没能清理出来的原因。针对这个问题,引导生产科长进行深层次思考,为啥这么用心干,却无法取得好效果呢?促动其对企业内部流程管理方面问题进行思考,为后续流程诊断与优化打下基础。


【促势之三:逆向施压】

        第三种促势,实为反向施压。这是在深圳一个项目的上线准备阶段,当时这家企业实施的是新产品,在前期项目实施过程中出现过很多问题,使企业各方多有抱怨。为此,在上线准备阶段,被公司临时派去支持该企业项目上线工作。这家企业的财务部门自上而下的对信息化项目较为抵触。在项目实施阶段,企业的财务部长就曾私下放话讲,你们先搞吧,等你们上线后,我们这个部门再把系统停掉。为此企业老板聘请的外部独立顾问(国外回来的,老板好友)通过老板曾把这位财务部长明升暗降为财务总监,并调离了项目组。


        但既便是这样,财务部门仍然对信息化项目毫无推行之力。在项目上线时,一些期初数据需要各部门指定人员整理并录入到系统中去,在财务部门负责录入仓库期初数据的人员却拿不到相关的数据,原因是各分子仓库的数据迟迟不提交,而财务部主任又不关心此事,不做任何要求。为此在内部会议上,老板聘请的独立顾问说如果再这样下去的话,他就将要求老板把这个主任也给撤掉。前面已经调整了财务部长,现在又要撤换主任,这个既便是企业老板肯下决心,但明显不会对后期项目运行有好效果的。为此,请财务部门负责录入数据的人员带我去找这个财务主任,私下同其交流。


        讲明任何一个企业在推行信息化时,都可能遇到这样或那样的阻力,最终效果可能好也可能不好,但多数企业至少是会在财务、库存管理这两方面取得成绩的。原因在于财务管理是固定的模式,不象生产具有复杂性,也知道你对项目实施过程有抱怨,但想象一下,在这明明要给你带来成绩的时候,你却推三阻四的不配合,如果因为你的缘故,导致项目不能依期上线的话,那必然责任全部在你,独立顾问也必然会向老板汇报你的问题,甚至对你进行撤换。


        反过来,如果你能积极配合,组织你的部下及时认真收集整理期初数据并按时录入到系统中,我这边也会配合你,向独立顾问说明你的成绩与付出。结果在次日的企业内部项目会议结束后,老板聘请的独立顾问很高兴的向我们说明在刚才的会议上,财务部主任表现非常积极,承诺一定依期完成。事后也证明这位财务主任的努力成果,在上线过程中起了带头作用,并在项目总结中获得了表扬。这种情况的促势,由于问题率先暴露在财务主任身上了,通过正向引导(成果易于体现,顾问方积极配合他来保证)与负向施压(如果未能依期完成,独立顾问必然向老板汇报并考虑撤换)相结合,最终达到了预期目标。



    借势:是指借助当时企业具有影响力的决策,引导使其与项目推行具有正相关,并推波助澜顺势为倚为据,为项目推行寻求更大的支持力量。

        企业在推行信息化时,早期往往上由IT部门带动的,现在虽然有些企业认识到业务引导的重要性,甚至项目负责人也提升到副总级别,但由于对ERP与企业业务实践的认识仍存在一定的局限性,所以推行仍常陷于困境。推行实施的工作落实到各业务部门时,常因为与实际业务工作量冲突,而造成业务部门怨声载道,不能积极配合。而企业的项目组在这个时候,也常常是下了很大力气,但效果不佳,决策层这个时候也很难下狠心要求放下现实业务工作全力推行项目。此时最多的只不过是要求各业务部门必须配合,按期完成,但完成质量到底如何,却很难保证。决策层同时也会考虑到业务部门正常的工作,想着毕竟项目组的人员是专职的或者主要职责在此,往往最后的工作仍然是落在项目组成员身上,而对业务部门需完成依期依质的工作睁一眼闭一眼了。


        我们讲信息化支撑企业发展战略,但实际上,很多企业的发展战略本就是模糊的。讲企业架构,但在发展战略模糊的情况下,又有多少企业老总能理解这个企业架构与发展的关系呢?对企业架构与业务架构多是依从以往延顺或照搬相关企业的,再或者就是把一些关键涉及到钱物的岗位安派上自己信得过的人来守着。在这种情况下,同他们讲信息架构支撑业务架构共同构建企业架构以支撑企业战略意图的实现就是空话了。不过讲企业发展战略是模糊的,这个不代表企业没有发展战略,只不过企业对这个战略的实现方式可能规划的不细,从而造成后续落地具有摸石头过河的感觉。


        借势讲的就是如何善于从企业清晰或者不清晰的发展战略或者企业面临的困境中找出必须推行信息化项目的依据,来树立各级部门必须把项目成败与企业发展及个人发展相一致的认识上来。从而坚定各级管理者包括公司决策层对项目推动必达成功的决心,当然这个时候需要能够把业务流程问题及其影响、优化方向也能够明确出来,从而促使公司决策层下定决心,有的放矢的亲自参与项目中来或者吸引其对项目的更多关注,而不只是隔空放炮式的支持。


        仍以前面实习生汇报的案例来延展说明。恰逢当时该企业发展势头很猛,企业决策层明确次年产量翻倍的目标,在生产会上,生产副总亲自宣布了这个目标。由于这家(现在相当知名的)企业此前一年实施的ERP,但效果不佳,只用起了财务和库存,但在生产控制方面仍然很是混乱,企业为此困惑,因此请进了独立顾问帮助诊断分析。


        独立顾问进厂两周后,核心原因虽然发现了,但由于各级管理者基于企业发展多年的管理模式,较少能清楚的认识清企业流程管控的问题,虽然前面有了育势、促势,使他们有所感触,但尚未真正达到激发他们寻求改变的主动性,对存在的问题也多未能有深层次细致的思考。为此,在生产副总在生产会上宣布明年产量翻倍时,独立顾问借势提到,为了明年产量翻倍,我们各级管理者应该思考下,如何达成这个目标,为了达成这个目标,我们现在还存在那些问题?那些困难?如何解决这些问题和困难?


        为此要求大家都能回去后想一想这个问题,并各自写一篇如何改善和解决这些问题的文章来。副总一听要求大家都能思考如何达成他所要求的目标,当然支持了,所以这事就定了。这个看似简单的要求,大家都知道,企业里的多数管理者,特别是民企的管理者,你让他们干活是可以的,但要求他们写东西,论述问题,相对来说是较为困难的。如果只是在分析项目问题时要求他们写分析文章,怕是较难的,这次是把这个要求直接同企业的发展决策相关联起来,就自然容易得到决策层的支持了。而就写文章的本身来说,也并不是寻求从各级管理者的反思中寻求解决办法,最为主要是的引导他们反思从而达到对所存在问题的深刻理解,从而引导企业流程的优化。也就是在把从要他们做到他们要做的进行转换,理解了想去做和单纯的命令要求式去做的结果是完全不同的。


        那么是否这么一要求他们通过写作去思考就会有好结果了呢?当然没这么简单了,前面在促势时,我们提到了由于实习生的汇报,对各车间问题的指出,使他们本身有了一定的反思(这些新人才一个多月就有这样的认识),但毕竟这种反思只可能是短暂的,所以后面跟进了这个为达明年企业产量翻倍的目标,要求他们每个人对生产现状进行问题分析,就是他们必须完成了的。因为这是个公司给他们下的任务,而且这个文章是要呈交给公司决策层的,这前一拉后一压他们不得不认真思考总结了。但又如何总结呢,如何使他们对企业存在的问题有清醒的认识呢?对了,还是培训,对标式管理培训,从业务架构到业务流程在关键环节进行重点培训,对比分析,并提供一些资料供大家学习参考。那是不是这样就会达到效果呢?我们知道前进的路道永远是曲折而又光明的,后续又发生了什么事,我们在用势阶段再讲,这毕竟只是一种情况,就是企业提出了发展目标。


        另外有的企业可能没有提出这样的发展目标,又能借什么势以推动呢?如果你具备相应的资历,能够认真的观察分析,那么在企业现实发生的很多偶然性事件,其实都包含在必然之中。


        在另一个企业流程优化的项目过程中,企业对流程优化的概念并不理解,认为只不过是个信息化项目需要走的程序罢了。立项之初对项目没有任何规范的制度,奖罚的措施。项目实际是集团的小老板压下来的,但这个小老板又不经常在这个企业,具体的管理是由职业经理人负责的。项目入驻启动会后,客户总经理直接同项目组要求,以后这种集体会议尽量少开,尽量少打扰大家的正常工作,并说他们对现在正在推行的精益项目很不满,精益顾问到企业就是挑毛病。


        在项目调研初期,很多业务部门负责人多是来也匆匆去也匆匆,很少讲具体的实质性东西。后来在同小老板的一次交流中,感觉到小老板对这家企业的管理现状同样不满,但苦于集团方面工作不易脱身,精力不足,同时小老板也提出一项要求,就是希望我们在调研诊断的过程中,能够帮助他考查挖掘出一批新人做为管理梯队来培养。借此要求,项目组制定并公布了三个阶段评定考核,分别为调研阶段、流程梳理阶段、流程优化阶段,并制定不同的考核项,尽量的用数据来衡量考核指标。初期职业经理人对此并不满意,但由于这个是小老板“要求”的,所以也不好反对。


        其实就企业本身来说,职业经理人同样是希望企业有好的发展的,只不过是往往外部的顾问为了体现其自身价值,而把原先的企业管理说的一无是处,这实际上是对职业经理人以往工作的一种否定,这势必引起职业经理人的反感。所以后续在我们的诊断报告出来后,在报告中对企业以往的发展成绩要充分肯定,同时指出不足的影响因素,并帮助职业经理人化解这一问题源由,提出改进建议,如此较为容易的争取到各级管理的在流程梳理与优化阶段的积级参与和配合。在这里的借势,实际上是借小老板希望能培育出管理梯队的想法,顺势提出对管理团队的能力考核权,并把这种权利运用在项目中以施加项目推动的影响力,达到最终促进各部门认真对待积极参与的目的。



    用势:用势阶段,项目正向引导已开始逐渐发挥作用,对项目的理解与支持力量开始逐渐凝聚加强,在这个时候,恰当的发挥这种效用,对于有突出表现的群体进行积极的肯定与表彰,对极个别抵制及不愿改变的势力坚决的打击,在企业内部迅速形成正能量引导的氛围。


        仍然是前面实习生企业的例子,前面借企业次年产量翻倍的目标之势,要求生产运营管理及生产制造管理各级干部在规定时间内完成结合企业实际状况提升管理水平的文章,包含了上至部长下到调度员各级管理者。就如前文所述,工厂的干部,让他们干什么可以,但要让他们写什么理论性的东西,相对来说是较难的,他们习惯了旧的方式,让他们一下改变思路更难。以此种方式最根本的目的是让他们能够沉淀性的思考。但往往一个团队,在遇到改革或新事务时,常常有些不以为然的人,他们并不把相关要求当回事,认为这份工作离不开他,或者说他对这份工作并不在意。试想如果任由这样的人在团队中发展,最终能带来什么样的好结果呢?所以项目过程中如何弘扬那些优秀的,善于反思支持进步的人,如何抑制得过且过,无所事事的人,也是项目推行过程中面临的一个考验。


        此次的论文要求也是一样的,在接近原定交稿日期前,摸底确认,多数人未完成。同生产副总沟通,说因为突发性生产任务紧迫,把交稿时间推迟了一周,定于某日早上八点截止收稿。但直至截止收稿前一日,还有部份人员未交稿件,为此找到生产副总交流情况。生产副总讲,反正截止明早八点,未交稿件者一律罚款二百。个人提出异议,认为这样以罚代管实际上是收钱买骂,对管理提升未必带来帮助,要求对未依期交稿者,一律停职两天,算事假,回去完成稿件,其工作交由其上级代理,仍超期未完成者,依旷工处理。实际上这个还只是同生产副总私沟通的结果,并未将此通知下发给各部门。


        及至次日早八点共计收上稿件15篇,八点二十分收上补收上稿件3篇,尚有人未上交稿件,其中包括一名车间主任。随即发出处罚通知,对未上交稿件的四人暂停工作并处两百元罚款,对超过20分钟交稿件的3名人员罚款两百元。


        这里还要说明一下这个处罚通知的内容,当时这篇处罚通知写了一千多字,多是论述管理的意义,强调团队与执行的重要性,其主要意义说明,处罚不是目的,最为关键的是要让大家明白企业与大家共命运,也就是说为什么要做这件事,为什么要有这个决定。当时生产副总还不理解,认为直接就是罚谁多少钱就可以了。另外此次有三分之一的干部受到了处罚,这个范围并不算小,对这个后续是否有影响是要及时把握不能让负面情绪影响正向能量的。为此,在处罚通知下发一个小时后,就下到各车间办公室,同车间主任沟通了解情况,各车间主任(除受罚停职的主任)纷纷表示支持并表示停职人员的工作已安排妥当。


        这些受到处罚的人中有可能也存在个人认为极受到委屈的人,包括那些延迟20分钟交稿的人员,甚至于其中有一个人以为自己是被除名了,十分气愤的找到办公室,当然最终还是不得不把怨气压下了。这个又缘自于企业以前的管理方式,较少有这么令出必行的措施,造成管理干部普遍的不适应。虽然前期有了很多的铺垫,并成功的影响了大多数干部能够认真执行,但同样有这么一小部份人员,对指令忽视,并因此受到处罚,产生怨气。这股怨气如何长期存在,显然仍然是不会利于以后工作的开展的。就是我们不能把处罚当成管理的手段,而是要能把处罚当成改进不足,提升自我的动力,这才算是达到处罚的目的。这一小部份人,我们也不能放弃,如何使这些怨气变化推动和支持改革的动力呢,这个我们在成势部份再进行介绍。


        前面这种用势是借助公司发展战略强调了执行力,对项目后续把控起到了关键作用。还有一种用势是用鼓励表扬的方式分化阻力。在我们前面提到的那个小老板与职业经理人的项目中,我们明显的看出小老板实际上并不具备完全掌控这家企业的能量,虽然借势我们提出了对各级干部的考查权利,但这个并不代表就能够得到各级干部的积极配合。显然了,外部顾问做管理提升,必然是来挑毛病的,而你挑我的毛病是不是意味着说我以前干的不好呢?就如同那个职业经理人说精益来就是处处挑毛病引起大家的反感一样,如果有这种心态,那么这个项目的难度就可想而知了。


        所以这个项目初期调研时,各部门的配合力度并不强,甚至也存在一定的防范心理。但既便是这样,通过引导部门讲各自工作的难处,从而引导了解到相关部门存在的问题,并最终通过对企业实际运营的数据分析,得出最终的企业问题诊断报告。


        诊断报告在向职业经理人团队汇报时,考虑到他们短时间内的接受度,所以并未全盘讲解,只是就几个明显的问题进行说明,并把详细内容文档提交给企业,让企业管理层及各部门领导自己查看。由于诊断报告中多是用客户的实际经营数据进行分析,引导出问题,并说明问题的存在并不在于管理者不尽心,不努力,而实质问题在于流程环节有疏漏之处,较容易使各部门理解。此种情况在流程疏理辅导阶段得到证明,在这个阶段,各部门普遍较为积极,包括有些流程客户当时并没有做,经过顾问几次讲解后,既便是其没能全部理解,也会努力的去把相关流程依自己的理解画出来。就如同我们在借势阶段,提出的遵照集团的指示,将会对各级管理者在项目不同的阶段出具考核报告,而且当时强调的是只针对各部门长进行考核。


        所以在辅导完流程样例后,对一些积极的部门长提出了表扬,但并未对效果不佳的部门提出批评,这点同前一案例的处理不同的。由于在流程梳理样例辅导阶段只是要求各部门完成一个流程样例,且是在顾问的辅导下完成,所以难度看起来并不大。但到后面要求各部门长完成本部门全部流程的自梳理工作时,企业的人员难少具备有流程思想的,其难度可想而知了。当时还不了解到客户自身建了个专项的微信群,在这些关于流程自梳理的工作压力,大家普遍的形成一种抱怨,甚至于小老板对此也产生一定误判,转而希望由顾问帮助完成流程自梳理的工作。而之所以要求各部门长完成流程自梳理的工作,本是为流程优化阶段工作打基础的,这就如同前一个案例中要求各部门管理者写论文是一个道理。只有他们真的认真思考分析了,在后面的流程优化阶段,才更容易使他们理解为什么流程要这么优化,原流程的问题和不足有哪些?现代技术手段实际上如果掌控的好,则可能对推动变革有很大的帮助,但如果掌控的不好,也可能使负面影响在不知不觉中发酵扩散。


        在了解到一些情况后,马上加入到客户的微信群,就一些相关情况进行说明沟通(项目启动时,职业经理人就提到不希望以后常招集各部门一起开会,借助微信群亦可以及时同各部门统一沟通,宣讲一些理念)。首先表达对各部门积极工作的肯定,同时再次说明这个自梳理流程需要各部门自行完成的意义,同时对一些稍有优秀表现的部门在微信中及时给予肯定表扬,包括后期影响小老板也在微信群中对大家及顾问们的努力表示肯定,从而使正向信息占据微信群。这个项目也有较大程度是得益于客户方项目经理对顾问的信任,所以很多信息能够做到及时沟通,包括早期微信群中大家的抱怨,使得顾问及时进群,进行正向引导,并辅以线下细致专业的交流,最终取得正向效果。


        在这个案例中的用势,实际上是用理解对方与肯定对方付出并帮助对方找出问题根源来羸得对方的信任,最终在流程优化阶段,同各部门商讨其流程问题及优化点时,都得到业务部门的积极配合和感谢,包括客户的生产副总在交流完核心点优化建议时,也表示的确学到了不少东西,说自己是在环境中时间久了,对一些问题的存在也就麻木了。


    成势:在成势阶段,此时往往企业内部对改变现状的渴求已经明显化,大多数员工的积极性得到调动,既便是有仍不理解的群体,他们往往也不会明确表现出反对声音,各方的配合力度明显加强,且多数部门对改革抱以希望,在此阶段,项目推行环境明显得到改善,项目推行者在各级部门员工得到尊重,这亦是项目推行的深化打下基础。


        还是以前面提到的实习生企业为例,在处罚通告下发后,更多的管理干部认为这次是搞真的了,在后续的培训中也更为积极的参与,往往培训室坐得满满的,且各车间主任还都能够往前排靠。这个时候,那些被处罚的个别人其实还存在不满情绪的,化解这种不满情绪的方式是如何使他们理解,处理之事是对事不对人,对这些人心里存在的一丝抵触情绪要有宽大理解之怀。前面提到的一个被处理的调度,在后来一次培训中,明显的看出其心怀不满,虽然人到培训室,但扫眼过去,表情生硬,而这个可能只是其中一个代表。当时化解之法是入其境、解其心、化其怨,当时便开玩笑的讲到,说大家在企业这么久了,想看看有多少人被企业处罚过,请举下手。


        结果扫眼过去百分之九十以上的人在举手,但那个调度却不在其中,再提到被罚五十、一百、两百、五百过的人举手,那个调度一直未举手,而顾问的手一直举着,问到最后只剩下顾问的手还在举着。最后总结说看来这里被罚最多的人还是我,就罚款这事,其实本人并不赞同通过罚款来进行处罚,不该让大家花钱买怨。但企业生产经营必然的需要有规则而依,依规则而行,否则大家就不能以统一的行为去做事,形同散沙是不会有成果的。而如果企业倒掉了,受损害的其实也包括大家,因为没有哪个企业在招收管理人员时,愿从倒闭的企业招聘的,所以如果真的有机会,就要及时跳过去,否则就需要用心在这个企业发展,把企业发展起来,个人的资历也就起来了。就受到处罚之事,其实相信很多人都经历过的,要善于总结反思下次如何不再受罚,而不是铭刻于心那点罚款,否则终是难有成果,这个罚款也就白交了。


        不久的一次在街上再次遇到这位调度骑车在马路对面,离很远,他看见顾问,急忙的下车,过马路打招呼,在后续流程优化阶段也极为配合。另一个被处罚的车间主任同样在变革过程中主动提出以他负责的车间进行试点,在顾问去他车间了解情况时,也积极的配合,主动讲解车间自推行的改善措施。这家企业在后期的培训中,达到的成果是连一个相对文化素质较低的车间副主任,初期培训时往往是人到心不到,趴桌来睡觉的这么一个人,在后来也开始讲这个体系一定要变,生产控制方面一定要抓起来的话了。所以在离开这家企业时,企业的生产副总较为感慨的讲,你的确改变了这些中层干部的思想。


        成势阶段,要能让正向能量发挥作用,善于引导具有正能量的人敢于讲话,从而形成正向的大势,为项目推行奠定良好的基石。


        前面在育势阶段提到的那个国企,在后期同集团业务部门讨论问题时,不只是那个以前常反对说这不行哪不行的在会议上表达对项目的支持,包括连当时集团一个部长都直接说“我现在是同他们(指顾问)一伙的了”话。而另一个企业项目推行骨干在陪同顾问对集团某业务部门调研时,对业务部门个别人就顾问指出的问题不配合时,竟气愤的讲出了如果这是人法庭上是要对那个人判刑的话。象这种情况,企业项目推动的大势基本已成,正向力量敢于说话,使负面影响能量大为缩小,既便是个别人有所不满或者反对,也未必敢明目张胆的跳出来阻碍项目的推动了。


        就项目的育、促、借、用、成五势来讲,其实没有必然的层级与联系。关键在于善于结合企业的实际情况,从理分析,以情入手,灵活运用。多站在对方的角度考虑问题,抱着帮助对方做出成绩,而不是挖掘对方问题来证明自己多么了不起。要相信多数的企业干部们是好的,是具备一定的能力的,只有相信他们的能力,才可能羸得他们的支持与配合。


本文来自网络


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2017年05月23日 - 品安鑫老徐 - 苏州品安鑫培训基地的私家花园

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